「管理者育成」がうまくいっている目安は、ココの視点です
管理者育成の話題になると、
「現場をきちんと回せるようになった」
「スタッフをまとめられるようになった」
「売上や稼働率を見られるようになった」
そういった変化に注目しがちですが、
「他にもっと大事な視点がある」という話をクライアント先には日頃からよく伝えています。
どのような視点かというと、
「その管理者がいることで、経営者や部長が未来の仕事に使える時間が増えたか」
です。
当の管理者本人は、その都度、上長にきちんと報連相しているつもりでも、
・事業所で問題が起きるたびに上司に連絡する
・対応や判断に迷ったら会社に助けを求める
・スタッフと関係がこじれたら間へ入ってもらう
・トラブルが発生したら最終的に引き受けてもらう
こうした状況が当たり前に続くと、
報告を受けるたびに経営者や上司は仕事の手を止めて、事実を確認し、対応を考え、関係者へ連絡しなければいけなくなります。
必要であれば、自分が現場へ向かう場面も出てきます。
これでは、経営者が本来やるべき手を伸ばすべき「会社の未来」を作る仕事に、なかなか時間を使うことができなくなります。
────────────
先日あるクライアントとの打ち合わせで、こんな話をしました。
「どんなことにも経営者の判断が必要なら、経営者の仕事はトラブルの対応と指示で8割は埋まります。それでは、未来への投資に使える時間は2割になってしまう」
あくまで感覚的な比較ですが、現場対応に一日の8割の時間を使っていたら、その他の採用、新人教育、集客や営業、新しい事業所の準備は当然ながら停滞します。
管理者育成が上手な会社の「報連相」
何か問題が起きたとして、その時、管理者が、
「●●の問題が起きました。どうしたらいいですか？」
のように相談するのか。
「●●の問題が起きました。原因は□□にあると思います。まずは、▲▲のように対応します」
のように報告をするのか。
この２つのホウレンソウの仕方を見ても、その後に経営者が使う時間が大きく変わることはすぐにわかると思います。
管理者育成のゴールは、
「完全な自立」や「上司に報連相する必要がなくなる」
とは少し違います。
１、何が起きたのかを整理する。
２、自分はどう考えているのかを言葉にする。
３、自分で対応できることに全力で対応する。
そのうえで、
４、上司の判断が必要な部分だけを相談する。
１２３を踏まえて、４ができる管理者が「できる管理者」です。
特に複数店舗を経営している法人なら、こうした「できる管理者」が一人でも増えてくると、経営者や上司は目の前（現場）の問題に常に目を光らせていなければいけない状況からは少しずつ離れることができます。
そして同時に、生まれた時間を「会社の未来（採用、営業、人材育成、新規事業）」に使えるようになります。
管理者育成のゴールを、売上管理やシフト調整、顧客対応にしているようでは、いつまでも時間は使えません。
もう一歩踏み込んで、
経営者の時間が「目の前の問題から会社の未来へ」どれだけ移ったか？
この視点からゴール設定してみると、今の管理者の実力がもっとわかりやすくなると思います。
というわけで、
「会社の未来につながる仕事」にどのくらいの時間を使えたのか？
先月よりも増えているなら、管理者育成はきちんと前へ進んでいる。
でも、あまり増えていないとしたら、
「管理者に、どこまで判断と責任を任せられているか」
「管理者が、問題を整理して対応できるところまで育っているか」
そのあたりから見直してもいいかもしれません。
それでは、また！
